Поведенческие проблемы

Поведенческие проблемы также играют не последнюю роль в усложнении ситуации. Рассмотрим схему отношений между пользователями и поставщиками внутрикорпоративных услуг: могут ли подразделения корпоративного обучения, ИТ или юридической поддержки предоставлять недорогие услуги другим отделам организации, если эти подразделения сами не знают, во что им обходятся подобные услуги. Со своей стороны, крупные пользователи услуг (например, отдел маркетинга и отдел кадров) не могут оценить действительную пользу от подразделений, предоставляющих такие специализированные услуги.

Растущая армия "специалистов в сфере информационных технологий" (этот термин был когда-то введен в употребление гуру менеджмента - Питером Друкером (Peter Drucker) появилась и обрела огромное значение в корпорациях, где созданы и действуют подобные отделы. Зачастую такие сотрудники настолько поглощены техническими аспектами своей работы, что рискуют упустить из виду значимость своей деятельности для функционирования всей организации. Борясь за повышение уровня собственного профессионализма, такие подразделения могут предлагать услуги, качество которых значительно превышает реальные потребности компании. Поэтому они стремятся рекламировать свои услуги таким образом, чтобы качество выполнения новых заказов оставалось на уровне предшествовавших.

Структура организации накладывает свой отпечаток на модели поведения, усугубляя неправильное руководство подразделениями, предоставляющими услуги. Менеджеры центров ответственности чаще поощряются за умение нравиться своим руководителям, чем за умение удерживать фактические затраты на предписанном уровне или ниже его. Действительно, их репутация вряд ли пострадает из-за отставания от графика или перерасхода бюджетных средств, если они смогут быстро и профессионально ответить на вопросы высшего руководства. Ситуация осложняется тем, как менеджеры среднего звена воспринимают слова первых лиц компании. В своих работах Питер Друкер предупреждал об этом: "Любые действия и слова начальника, даже его самые незначительные замечания и привычки, кажутся всем хорошо взвешенными, подготовленными и полными смысла".

Стремление сохранить созданное также оказывается мощным стимулом к тому, чтобы сознательно завышать оценку потребности в ресурсах. Раньше считалось, что статус и заработная плата менеджера напрямую зависят от размера его подразделения, и это приводило к "раздуванию штатов". Кроме того, менеджеры центров ответственности не хотят адекватно оценивать ресурсы собственных подразделений, опасаясь, что выявленные возможности экономии затрат могут повлечь за собой обвинения в неэффективном руководстве в прошлом.

Даже модное в 90-е годы привлечение исполнителей со стороны, направленное на замену корпоративных услуг сотрудничеством с внешними поставщиками, не смогло решить эти проблемы. Политика аутсорсинга превратилась в управление отношениями с полудюжиной генеральных подрядчиков, которые со временем передали исполнение работ сотне субподрядчиков. Оптимизация такой сложной системы отношений стала просто невозможной, поскольку затраты на переговоры, контроль и поддержание договорных отношений с внешними партнерами нельзя отменить, перейдя на обмен электронными сообщениями.

Во всех описанных выше случаях поведенческая реакция усугубляется незнанием стоимостных факторов ни поставщиками, ни потребителями услуг, в результате чего получаемые выгоды не оправдывают затрат на эти услуги. При этом отсутствие корпоративной системы проверки соответствующих затрат практически гарантирует недостаток внимания к вечной проблеме накладных расходов. По мнению многих аналитиков сферы управления, в такой ситуации компании продолжают доверять существенные, но второстепенные виды деятельности внешним поставщикам.