Неуместное преклонение перед прошлым опытом

Еще одна проблема при формировании бюджета - реакция высшего руководства на постоянное благоговение перед прошлым опытом со стороны менеджеров центров ответственности, долго работающих в организации. Их доводы обычно принимают такую форму: "Мы действуем в соответствии с бюджетом, на эту деятельность фонды были выделены на годы вперед, и, следовательно, они необходимы для выполнения работы". Их основная забота - на сколько возрастет бюджетное финансирование подразделения в следующем году. Эти ожидания сбываются, так как просто нет времени на опровержение подобных аргументов. Одним из примеров является маркетинговый бюджет. Тенденция такова: берутся расходы прошлого года, прибавляется прирост инфляции и еще небольшая сумма на случай повышения доли компании на рынке. Другой вариант - приведение расходов на маркетинг в соответствие с расходами конкурентов. Руководители службы маркетинга могут придерживаться мнения, что их бюджет должен оставаться на уровне средних расходов, выраженных в процентах от продаж по конкретному сектору. При таком подходе не принимается во внимание тот факт, что в течение года внешние факторы могут изменяться и действительно изменяются, включая тактику конкурентов на рынке, экономический климат, расценки на рекламу в СМИ и качество маркетинговых материалов.

У многих фирм нет трудностей с покрытием затрат, относящихся к конкретной деятельности, например на НИОКР, зарплату персонала или на связь, но отсутствует реальная оценка самой этой деятельности. Это особенно верно для обслуживающих подразделений крупных корпораций. Очень часто у высшего руководства недостаточно времени, чтобы ограничить естественные стремления менеджеров, заведующих такими службами, как снабжение, ИТ и юридическое сопровождение, создать функциональные империи, способные бесперебойно предоставлять большой объем услуг. В период составления бюджета ключевой становится проблема отсутствия конкурентной среды для таких услуг, редко выходящих на полноценный рынок. Попытки удовлетворить все внутренние потребности организации приводят к тому, что цели этих подразделений становятся слишком разноплановыми и расплывчатыми. При этом затраты растут.

Столкнувшись с фактором дефицита времени, произвольными и неадекватными механизмами оценки бюджета, а также с увеличением накладных расходов, корпорации обратились к испытанным методикам альтернативного распределения ресурсов. Они дают интересную перспективу, если подвергнуть сомнению то, что с первого взгляда представляется аксиомой. Одна из таких методик -бюджетирование с нуля (zero-based budgeting, ZBB).
новая гибкая кровля от первого потсвщика в РФ