Метод возмещения затрат

Все о методах управления: "целевое управление", "система планирования, составления программ", "функционально-стоимостной анализ"

В целом, сложность проблемы распределения затрат внутри организации обусловлена расплывчатостью границ управляемости и ответственности. Но руководство корпораций хорошо понимает, что никогда не сможет справиться с расточительностью или плохим управлением затратами на уровне подразделений, если не будет располагать основой для оценки затратных факторов на самых низких уровнях принятия решений. Распределяя детализированные затраты подразделений на уровень локальных центров затрат и определяя персональную ответственность за эти затраты, менеджеры могут приступить к идентификации источников и мест возникновения таких затрат. Затраты на управление определенным подразделением или видом деятельности контролируются непосредственно теми, кто за них отвечает. Общеизвестен факт, что расточительное использование ресурсов не происходит само по себе. Все это связано с обычной повседневной работой менеджера подразделения и его подчиненных, принимающих малоэффективные и неэкономные решения. Ответственность за затраты должна возлагаться на тех, кто работает в месте возникновения этих затрат, то есть на сотрудников, которые готовят заявки на техническое обслуживание или инициируют мероприятия по набору торговых агентов и т. п. Руководство компании должно позаботиться, чтобы сотрудники на местах лучше понимали природу затрат, связанных с их работой. Это, в свою очередь, расширит осведомленность о том, как затраты отражаются на выполнении других функций, находящихся (или не находящихся) под их непосредственным управлением. Однако они должны обладать необходимыми полномочиями для принятия самостоятельных решений, продуманных с точки зрения связанных с ними затрат.

Преимущества такого подхода становятся еще более убедительными, если подразделениям "выставляются счета" за услуги, оказанные другими внутренними подразделениями предприятия, такими как закупка товаров, предоставление ресурсов информационной системы управления, наем и обучение персонала, размножение документов и оформление служебных командировок. Данный подход в настоящее время лучше известен как система "возмещения затрат" (cost recovery) или "ретроспективный учет затрат" (charge back). В результате применения такого подхода:

от подразделений, являющихся потребителями определенных видов услуг, требуется включить предполагаемые услуги в бюджет и отчитаться за их фактическое потребление. Соответственно, основное внимание учету затрат переносится туда, где контроль наиболее эффективен и ощутим, т. е. на рабочее место конечного пользователя;

обслуживающие подразделения будут нести ответственность за результативность работы по удовлетворению требований потребителей их услуг. Они будут получать со своих потребителей плату за предоставляемые услуги и прилагать все усилия по сокращению баланса взаиморасчетов до минимума (или установлению минимального бюджета административных затрат, которые нецелесообразно относить на счет потребителей). Неспособность покрыть свои затраты с помощью доходов, получаемых от потребителей услуг, немедленно станет очевидной.

С точки зрения организации управления в целом, необходимость контроля со стороны руководства компании возникает только тогда, когда эти затраты становятся слишком большими. Нормативные значения показателей результатов деятельности могут быть установлены на основе данных о потреблении производственным подразделением соответствующих ресурсов в прошлом, которые и станут точкой отсчета для сравнения с будущими затратами в целях контроля последних.

Преимущества и возможности применения метода возмещения затрат очевидны для всех заинтересованных лиц. Основным достоинством этого метода является "наглядность затрат", поощряющая подразделения-потребители предъявлять жалобы на несоответствие расценок качеству предоставляемых услуг или, в ряде случаев, побуждающая их обращаться за определенными услугами к сторонним организациям, если внутренние расценки выше предложенных конкурентами. Данный подход позволяет ввести в обращение финансовые показатели для оценки валовых результатов деятельности предприятия, формирует сознательное отношение потребителей к стоимости потребляемых ими услуг и заставляет менеджеров задуматься над стоимостью и объемом предоставляемых ими услуг.

Один из ведущих лондонских банков в Сити взимает со своих филиалов плату, начисляемую по фактической стоимости занимаемых ими помещений, и за услуги по управлению недвижимым имуществом. Не обращая внимания на трудности, связанные с определением границ управляемости, руководители банка понимают, что было бы нереально ожидать от менеджеров филиала, занимающих предоставляемые им банком помещения, экономного обращения с недвижимостью, если полностью освободить их от платы за пользование помещениями.

Одним из необходимых условий применения данного метода является наличие достоверной информации о затратах в прошлом для целей перспективного планирования. Однако применение этого принципа имеет свои ограничения, и не всегда представляется очевидным, что опыт прошлого подкреплен адекватными данными. Даже при относительно стабильной ситуации сомнительно, что информация, характеризующая такой неустойчивый показатель, как накладные расходы, может считаться достоверной более двух лет. Если такая информация будет использоваться в качестве основы для формирования бюджета по каждому виду потребляемых услуг, то она должна быть достоверной настолько, насколько это возможно, в противном случае выполнение данной задачи бессмысленно.

Это может также привести к совершенно неверным выводам и отразиться на решениях по использованию имеющихся ресурсов управления, которые окажутся не только ошибочными, но и потенциально опасными.

Большинство защитников метода возмещения затрат, с его повышенным вниманием к определению затрат на основе установления их источников, полагают, что процедура трансфертного ценообразования должна быть настолько проста, насколько это только возможно, и опираться на разумные приближенные оценки. Какой бы метод ни использовался для определения приемлемой цены за возмещение затрат, в определении их размеров следует ориентироваться более на прогностические оценки, чем на данные ретроспективного анализа. Другими словами, цены должны быть установлены на основе размеров ожидаемых, а не фактических затрат, имевших место в прошлом. Ретроспективный подход к ценообразованию снижает уровень мотивации при организации контроля над такими управляемыми расходами.

нижнее белье impetus

Любое копирование информации разрешается только при письменном согласии администрации сайта.