Финансовый контроль: неизменно деликатная роль
Все о методах управления: "целевое управление", "система планирования, составления программ", "функционально-стоимостной анализ" |
 |
В ответ на требования руководства и акционеров компаний, настаивающих на дальнейшем сокращении затрат и приведении их в соответствие с потоками доходов, финансовые директора обнаружили, что перед ними стоит деликатная и неблагодарная задача: найти оптимальное решение, руководствуясь, с одной стороны, разумными ограничениями, предотвращающими появление неоправданных затрат, а с другой - ненужными, излишне строгими ограничениями, мешающими руководителям подразделений оптимально распорядиться имеющимися финансовыми ресурсами, что, в свою очередь, может задержать и даже помешать выполнению определенных важных функций. К этому добавляется понятная озабоченность финансовых руководителей, которые не всегда могут определить, нуждается ли компания, например, в более активной рекламе или модернизации вычислительных средств.
В любой организации, независимо от особенностей ее финансовой культуры, нарушение баланса между регламентацией деятельности подчиненных и предоставлением им самостоятельности - той самой, которую руководители компании хотели бы предоставить менеджерам подразделений, - сказывается самым серьезным образом на политике сдерживания роста накладных расходов.
Добиваясь максимальной эффективности дочерних предприятий, транснациональные корпорации накопили многолетний опыт, позволяющий им найти разумный компромисс между свободой и ограничениями, необходимый для удовлетворения своих растущих глобальных амбиций: свобода нужна для того, чтобы воспользоваться компетентностью и профессионализмом местных менеджеров на знакомом для них рынке, повысить уровень мотивации наемного персонала местных филиалов и минимизировать требования к отчетности и административно-хозяйственной деятельности; ограничения, в свою очередь, необходимы для проведения общей корпоративной политики, уменьшения отрицательного эффекта от возможных неверных решений, а также для рационального применения на практике уникальных знаний и высоких профессиональных качеств персонала головного офиса корпорации.
Стремление транснациональных компаний к децентрализованному подходу в контроле над финансами и стратегиями зарубежных филиалов идет рука об руку с шагами, направленными на:
Благодаря усилиям, направленным на повышение уровня осведомленности региональных менеджеров о деятельности руководства корпорации в сфере НИОКР и освоении новых зарубежных рынков, менеджерам удалось добиться существенного влияния на решение таких деликатных вопросов, как распределение крупных накладных расходов, например, для Южной Америки или Австралии.
Однако во многих организациях финансовый контроль по-прежнему выглядит анахронизмом, корни которого уходят в традиции далекого прошлого, когда изменения в культуре бизнеса были куда более предсказуемыми. Если финансовый контроль будет определяться одними ограничивающими факторами, он вскоре рухнет, поскольку ему изначально присуща слабость и абсурдная мелочность. Даже после проведения реорганизации, отвечающей современным стандартам финансовой отчетности, финансовый контроль может быть дискредитирован, поскольку руководители компании не будут обращать на него внимания. Организация финансового контроля на основе предоставления региональным менеджерам полной свободы действий, которая должна их вдохновить на принятие лучших решений, также приводит к противоречивым результатам, если в основу организации контроля положена неправильная модель учета затрат, не способная обеспечить надлежащую прозрачность фактических затрат. Как уже подчеркивалось, до тех пор, пока затраты, связанные с деятельностью головного офиса и других обслуживающих подразделений, не будут четко привязаны к определенным сегментам, любые попытки распределить затраты будут бесполезны.
Корпоративные аналитики находят, что очевидные нестыковки жестко централизованного финансового контроля и самостоятельных структур управления производственной деятельностью, с вытекающими из этого отношениями приводят к самым нежелательным последствиям, препятствующим улучшению организации учета затрат. Причины подобной ситуации не стоят упоминания в этой книге, но они присущи многим транснациональным организациям: наличие централизованного финансового контроля серьезно затрудняет возможности оперативного реагирования руководителей подразделений и региональных филиалов на меняющиеся запросы рынка или на возникшую ситуацию в пределах их компетентности. Менее очевидны упущенные возможности - из-за присущей централизованному управлению неспособности разрешить менеджерам использовать информационную базу, содержащую сведения о том, где и каким образом возникли затраты на местах.
Все это неизбежно приводит нас к постановке важнейшего вопроса: "Может ли в такой организации появиться правильная система учета затрат? " Многие ученые, занимающиеся теорией поведения организационных систем, заявили бы, что основная задача любой системы управления состоит в мотивации менеджеров всех уровней предпринимать действия, обеспечивающие достижение поставленных целей наиболее результативно и эффективно. Для внутренних служб это может быть сопряжено с трудностями, вызванными наличием жесткого "разделения зон ответственности" и размытым представлением о связи затрат и ценности продукта.
Купля продажа доли. На сайте для регистрация ЗАО документы какие нужны.